Extracto
Antecedentes
Atención multidisciplinar del cáncer de próstata es cada vez que se ofrece en los centros especializados de cáncer. Se requiere la optimización de los procesos médicos y operacionales y la integración de los diferentes grupos de interés médicos y no médicos.
Objetivo
Para desarrollar un proceso operativo basándose herramienta de evaluación estandarizada sobre la capacidad de integración de modelo de madurez (CMMI) capaz de realizar la atención multidisciplinar y mejorar la calidad y eficiencia del proceso.
Diseño, lugar y participantes
Información para el desarrollo del modelo se deriva de los expertos médicos, guías clínicas, mejores elementos de la práctica los centros de cáncer de renombre, y la bibliografía científica. Los datos fueron organizados en un modelo de estructura jerárquica, que consta de 5 categorías, 30 áreas clave del proceso, 172 requisitos, y más de 1500 criterios. El cumplimiento de los requisitos se evaluó a través de encuestas estructuradas sobre el terreno que cubren todos los procesos clínicos y de gestión pertinentes. La comparación con estándares de mejores prácticas permitidas para recomendar mejoras. 'Actuar en Oncología' (AOO) se aplicó en un estudio piloto en una unidad de cáncer de próstata en Europa.
Resultados y limitaciones
Varios elementos de mejores prácticas, tales como clínicas multidisciplinares o medidas de organización avanzadas para se observaron programación de los pacientes. oportunidades sustanciales fueron encontrados en otras áreas como la gestión del centro y de la infraestructura. Como primeras mejoras de la administración central evaluada describe y formaliza la organización de la unidad de cáncer de próstata con contratos de ocupación definidos y actividades clínicas y un acuerdo formal se está trabajando en haber estructurado el acceso a primeros auxilios Mensajes.
Conclusiones
En el estudio piloto, el enfoque AOO era factible para identificar oportunidades de mejoras en los procesos. Las medidas fueron derivados que podrían aumentar la calidad de los procesos y la eficiencia operativa
Visto:. 'Ley de Oncología' Voigt W, J Hoellthaler, Magnani T, V Corrao, Valdagni R (2014) como un nuevo enfoque integral para evaluar Centros de cáncer de próstata - Descripción del método y los resultados de un estudio piloto. PLoS ONE 9 (9): e106743. doi: 10.1371 /journal.pone.0106743
Editor: Eugenio Paci, ISPO, Italia |
Recibido: March 1, 2014; Aceptado: August 1, 2014; Publicado: 5 Septiembre 2014
Derechos de Autor © 2014 Voigt et al. Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la licencia Creative Commons Attribution License, que permite el uso ilimitado, distribución y reproducción en cualquier medio, siempre que el autor original y la fuente se acreditan
Financiación:. Este estudio fue financiada por Siemens AG Healthcare Sector. Los co-autores Wieland Voigt y Josef Hoellthaler son empleados de Siemens AG Healthcare Sector. Siemens AG Healthcare Sector prestado apoyo en forma de salarios de los autores Wieland Voigt y Josef Hoellthaler, pero no tuvo ningún papel adicional en el diseño del estudio, la recogida y análisis de datos, decisión a publicar, o la preparación del manuscrito. Las funciones específicas de estos autores se articulan en la sección 'autor' contribuciones "
Conflicto de intereses:. Dr. Wieland Voigt y el Dr. Josef Hoellthaler son empleados de Siemens AG Healthcare Sector pagados. Esto no altera la adhesión de los autores a PLoS ONE políticas en los datos y materiales de uso compartido.
Introducción
Debido a las crecientes opciones para el diagnóstico y el tratamiento, el tratamiento óptimo de los pacientes con cáncer de próstata sigue siendo polémico. Las opciones de tratamiento incluyen diferentes tipos de cirugía y terapia de radiación, así como la terapia hormonal, quimioterapia y la inmunoterapia. Estas opciones se complementan con enfoques de observación tales como la vigilancia activa y espera vigilante [1], [2]. Dado que algunas terapias parecen ser igualmente eficaz, los pacientes deben ser informados de manera objetiva acerca de los riesgos y beneficios de cada opción [3], [4], [5].
Un enfoque multidisciplinario facilita la toma de decisiones compartida entre los pacientes y especialistas. gestión de la enfermedad Multidisciplinar se asocia además con un mejor resultado en el cáncer de mama, cáncer de próstata, así como otros tipos de cáncer [6], [7], [8], [9], [10], [11], [12]. Además, parece tener un impacto positivo tanto sobre el costo-efectividad de la atención y la satisfacción de los pacientes [10], [13]. Manejo multidisciplinario, sin embargo, requiere de servicios bien integrados médicos y de gestión y una coordinación eficaz de las clínicas, las rutinas de diagnóstico, tratamientos, seguimientos, y citas con expertos médicos y no médicos [14], [15]. Estos procesos de atención al paciente tienen que cumplir con los procesos operativos, humana apropiada, técnica y recursos financieros y de infraestructura óptima, administrativa y apoyo a la gestión [10], [15].
evaluaciones anteriores de calidad indicado que la calidad del tratamiento del cáncer varía entre los centros de cáncer de próstata [16]. Por lo tanto, la evaluación de la calidad y las iniciativas de mejora, así como los programas de certificación han sido desarrollados para hacer cumplir las normas médicas, adherencia a las guías, y para fortalecer el enfoque multidisciplinario [15], [17]. Estos programas se centran principalmente en los parámetros clínicos y de resultados relacionados. Sin embargo, la calidad y la eficiencia de los procesos operativos y de infraestructura del centro, así como la integración funcional de los servicios se tienen menos en cuenta. Además, el mantenimiento y la mejora de la calidad de la atención, por ejemplo, los programas de certificación se suman a los costos de operación, lo que resulta en un aumento constante presión económica [17]. Teniendo en cuenta que las mejoras organizativas y procesos simplificados clínicos, se mostró a reducir los costes al tiempo que conserva la calidad, el modelado de procesos podría ser una herramienta eficaz para contrarrestar las limitaciones económicas [17], [18], [19].
En una mejora continua concepto para las organizaciones médicas complejas, se requiere la evaluación de la calidad y la eficiencia de los procesos médicos y no médicos, así como la definición de indicadores de resultados pertinentes [20], [21], [22]. Reconociendo esta necesidad, hemos adaptado el enfoque de "capacidad de integración de modelo de madurez '(CMMI) para evaluar las organizaciones médicas complejas como los centros de cáncer [23]. Básicamente, CMMI tiene como objetivo mejorar la calidad y eficiencia de los procesos, así como la integración de los componentes de la organización y establece los niveles de madurez para cada proceso individual [24]. Estos niveles se pueden utilizar para los procesos y organizaciones de referencia.
Recientemente, el enfoque CMMI ha sido aplicada con éxito por nuestro grupo para mejorar los procesos en los departamentos de radiología [25]. Aquí se describe la aplicación de la CMMI a las organizaciones médicas más complejas, tales como centros de cáncer de próstata. el desarrollo del modelo comprendía la recopilación de información sobre todos los aspectos pertinentes de los centros de cáncer y la estructuración de éstos en categorías, áreas clave del proceso, requisitos y criterios. De acuerdo con el principio de CMMI, una matriz de evaluación sistemática estructurada jerárquicamente fue creado que permite a las encuestas in situ en los centros de cáncer. La comparación con estándares de mejores prácticas actuales a continuación, proporciona la base para recomendar soluciones aplicables. Un estudio piloto en un centro de cáncer de próstata en Italia identificó varias medidas para la mejora de procesos y, sobre todo, demostró la aplicabilidad general de nuestro enfoque.
Materiales y Métodos
Los miembros del proyecto
el enfoque actuar en Oncología para la evaluación sistemática de los centros de cáncer de próstata fue desarrollado por cuatro miembros del equipo consistentes con una formación médica o consultar (equipo básico). Por cuestiones específicas, el equipo central se complementó con miembros asociados con el médico (2), consultoría (2), biomédico (1), o la técnica de fondo (2).
actuar sobre la base de datos de Oncología
Para desarrollar el modelo, la literatura científica, se analizaron y se consolidan los criterios de certificación de la sociedad alemana de cáncer [26], y las directrices médicas [1], [27]. El modelo se enriqueció con mejores elementos de la práctica, que se derivan de talleres con expertos internacionales y de experiencias de mejores prácticas de ambos centros de cáncer en todo el mundo de renombre y organizaciones de pacientes (Alemania, EE.UU.). La mejor experiencia práctica también vino de la experiencia profesional de los miembros del equipo en medicina interna, radioterapia, cuidados paliativos, cuidados intensivos y oncología médica, así como de los conocimientos acumulados durante más de 500 proyectos de consultoría hospitalaria en todo el mundo. Cada pieza de información se discutió y dio prioridad en las reuniones regulares del equipo central.
Desarrollo de la estructura organizativa
Como una herramienta establecida para la optimización del proceso continuo en la industria, el método CMMI proporciona la base para En la Ley de enfoque de Oncología. Se define cinco niveles de madurez de los procesos de: Nivel 1 (inicial, el tratamiento de la situación) se define por los procedimientos operativos en lugar no administrados y arbitrarios; nivel 2 (repetible) se caracteriza por el uso de las directrices, dando lugar a procesos controlados; Nivel 3 (definido) utiliza procedimientos operativos bien caracterizados y procesos estándar definidos; Nivel 4 (administrado) se aplica indicadores clave de rendimiento cuantitativos para la gestión de procesos, por lo que los resultados del proceso más predecible; Nivel 5 (optimizado) consiste en la mejora continua de los procesos mediante el uso de indicadores clave de rendimiento [24], [28].
Para ajustar la metodología CMMI [24], se definieron [28] categorías de organización y variado a diferentes niveles de proceso, en función de su relevancia para la caracterización de proceso y el desarrollo. Para cada categoría, se definieron las áreas clave del proceso y se repartieron en requisitos para los centros de cáncer de próstata. Estos requisitos se especifican mediante criterios, que, a su vez, se justificaron mejores elementos de práctica extraídos de las fuentes mencionadas anteriormente (Figura 1). Para mejorar continuamente nuestro enfoque, el progreso en el desarrollo fue sometido a exámenes periódicos por los miembros del equipo. MindManager Software se aplicó para gestionar la base de datos de conocimiento estructurado jerárquicamente resultante.
cinco categorías derivadas de la base de datos actuar en Oncología fueron surtidos de diferentes niveles de madurez de acuerdo con CMMI (izquierda). La figura es un ejemplo de la ramificación de la clave de área de proceso 'departamento de pacientes externos' en los requisitos y criterios, que se fundamenta en las notas. Con más de 1500 criterios, el modelo describe las mejores prácticas en todos los elementos de los distintos campos de un centro de cáncer de próstata.
encuesta estructurada y sistemática evaluación
Una matriz encuesta estructurada se deriva de la amplia base de datos utilizando el software MindManager. Esta matriz encuesta se piensa para ser utilizado en las entrevistas in situ con un número variable de grupos de interés, dependiendo del tamaño y la organización de un centro. Los entrevistados pueden comprender los médicos, la gestión ejecutiva, el personal médico y no médico, personal administrational, y las referencias. A continuación se introduce la información obtenida en una base de datos de hoja de cálculo de Excel para permitir una evaluación estandarizada y sistemática de cada requisito, basado en el cumplimiento de cada criterio. A continuación, se evalúa el cumplimiento por parte del equipo con estándares de mejores prácticas como referencia (según la definición de los criterios y notas) y posteriormente se clasifica en una de 4 puntos escala Likert que va de 1 (no cumplido) a 4 (totalmente cumplida). Si la información no puede ser evaluada, el cumplimiento es calificada como '0'. Los datos se resumen en los gráficos de barras radiales, junto con una descripción de los problemas y las posibles soluciones. En general, actuar en Oncología comprende tres fases (evaluación sistemática de los resultados, elaboración, presentación de los resultados). La evaluación in situ por tres asesores por lo general tiene una duración de 3 a 4 días. La elaboración y presentación de los resultados requiere de 2 a 3 semanas.
estudio piloto y validación de fase
En diciembre de 2012, un estudio piloto se llevó a cabo en una unidad especializada del cáncer de próstata en la Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumores (INT) en Milán, Italia. El INT fue seleccionado debido a sus experiencias a largo plazo, tanto en la atención multidisciplinaria de pacientes con cáncer de próstata y la investigación del cáncer de próstata [13], [15]. La clínica multidisciplinaria en el INT tiene dos componentes, consultas multidisciplinares semanales de especialistas y discusión de casos clínicos semanales
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Durante la encuesta en el sitio, 24 empleados representan a todos los procesos clínicos relevantes incluyendo la gestión, el control, la gestión de datos, y clínica manejo de ensayo fueron entrevistados por dos miembros del equipo central y un miembro asociado, acompañado de un traductor si es necesario (Tab. 1). La duración de cada entrevista fue alrededor de una hora; toda la fase de entrevista duró tres días. Información adicional sobre la infraestructura y los temas relacionados con la TI fue adquirida durante una visita guiada por las instalaciones. la información obtenida se analizó como se ha descrito anteriormente y presentado en una presentación estandarizada que incluye resultados y recomendaciones.
Resultados
actuar en Oncología Modelo
Los siguientes cinco categorías eran identificados como las áreas temáticas de orden superior que caracterizan la estructura organizativa de los centros de cáncer de próstata: «tratamientos clínicos", "centro de la comunicación", "gestión de centros ',' infraestructura y TI ', y' la estrategia y la investigación '. En correspondencia con el enfoque de CMMI, las categorías fueron surtidas a los niveles de madurez (tratamiento situacional = 1; proceso clínico = 2; centro comunicación y gestión = 3; infraestructura y IT = 4; estrategia y la investigación = 5). Las cinco categorías se dividieron en 30 grupos de actividades relacionadas (áreas clave del proceso), que se consideraban para caracterizar mejor las principales unidades funcionales. En detalle, las 16 áreas clave del proceso se definieron para los procesos clínicos, 8 para la comunicación y la gestión del centro, 4 para la infraestructura de TI y, 2 para la estrategia y la investigación. La selección de las áreas de proceso fue desafiado continuamente y revisado si es necesario. A continuación, estas 30 áreas clave del proceso se dividieron en 172 requisitos. Para caracterizar por último cada requerimiento, se definieron los criterios de 1500 y, además corroborada por las notas (Figura 1) guía.
Después de haber definido y organizado las diferentes categorías, áreas de procesos, requisitos y criterios, una matriz encuesta estructurada para in situ entrevistas fue creado. Después de la fase de entrevista, la información obtenida se introdujo en una base de datos de hojas de cálculo y el grado de cumplimiento de cada requisito fue evaluado y cuantificado por el equipo. Resultados A continuación, se visualizan en los gráficos de barras radiales, por lo tanto inmediatamente que da una visión general de la calidad del proceso de todo el centro. Un código de tres colores ilustra la urgencia de la atención de la administración (Figura 2).
Comenzando en el punto central, el nivel de cumplimiento de las áreas clave del proceso se indica a lo largo del radio en pasos de 10%. El color verde indica el cumplimiento de hasta el 100% (rojo ≤ 50%, amarillo ≤ 75%). En el círculo exterior, se proporciona el nivel de madurez correspondiente de cada categoría.
Estudio piloto
Durante la evaluación in situ del INT, varios procesos y características fueron consideradas las mejores prácticas cuando se compara con la mejor experiencia de la práctica integrada en la base de datos actuar en Oncología. Estos procesos y funciones que se incluyen las clínicas semanales multidisciplinares, las discusiones de casos semanales multidisciplinares, el apoyo psicológico a los pacientes al inicio del proceso de toma de decisiones, y la existencia de protocolos de vigilancia activa. En las clínicas multidisciplinares, los pacientes con cáncer de próstata son aconsejados por un equipo multidisciplinar formado por urólogos, oncólogos de radiación, oncólogos médicos (por avanzado, refractario a las hormonas y la enfermedad metastásica), y psico-oncólogos. La atención de apoyo, rehabilitación y cuidados paliativos intervenciones especializadas están disponibles bajo demanda. discusiones de casos a continuación tienen como objetivo compartir las decisiones tomadas en la clínica multidisciplinaria, la adaptación de las estrategias terapéuticas y evaluar el cumplimiento de las guías. Urólogos, oncólogos de radiación, oncólogos médicos, psicólogos participan regularmente en estas discusiones, mientras que los patólogos, radiólogos y expertos en el cuidado de apoyo y paliativo unirse a la demanda. se emplea personal administrativo capacitado además para mejorar el flujo de trabajo clínico de recordar a los pacientes de sus citas en la clínica y la recolección de la información necesaria
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Junto con la preparación y adopción de directrices institucionales compartidos, se consideraron estas medidas para aumentar la calidad de la atención y para contribuir a una inscripción con éxito en los protocolos, sobre todo en los estudios de vigilancia activa. Las encuestas periódicas de satisfacción del paciente, el alto nivel de toma de decisiones basada en la evidencia, y la considerable contribución a la investigación clínica fueron vistos como indicadores de calidad adicionales.
Por el contrario, gran necesidad de mejoras fue identificado en la gestión del centro y de la infraestructura. Por ejemplo, la colaboración entre los departamentos de urología y oncología de radiación no se ha definido a nivel de gestión y estrategia, así como la identidad corporativa dentro de la unidad de cáncer de próstata no fue particularmente evidente. Lo más importante, el programa de cáncer de próstata recibió un apoyo limitado de la administración del hospital. En particular, no había presupuesto suficiente y el personal asignado al programa, lo que resulta en una necesidad continua de otras fuentes de financiación no institucionales.
Además, la infraestructura INT no apoyó el flujo de trabajo clínico de manera óptima. Se identificaron varios cuellos de botella como la insuficiente capacidad del ascensor, pasarelas de pacientes confusos, la ausencia de una sala de emergencia, y la falta de acuerdos formales para gobernar la colaboración de los especialistas. Además, la instalación no cumplía con los requisitos de un edificio agradable para el paciente (en particular, los pacientes con discapacidad, ancianos /). Los problemas identificados dentro del área de proceso clave 'traslado de pacientes, el transporte de materiales, y la organización de transporte ", junto con sus posibles soluciones son ejemplares se ilustra en la Figura 3.
El gráfico (parte inferior izquierda) muestra un cumplimiento del 50% de las necesidades relacionados con la organización del transporte, el traslado del paciente, y el transporte de materiales, junto con una descripción de los problemas y las posibles soluciones (SOP: procedimiento operativo estándar; KPI: indicador clave de rendimiento) guía empresas
En resumen, al lado de varios. mejores elementos de práctica, se identificaron algunas oportunidades de mejora de los procesos operativos, la gestión y la infraestructura. Se sugirieron medidas concretas en un resumen de gestión sistemática. Una reevaluación está prevista en unos dos años para evaluar si las medidas sugeridas conducen a las mejoras esperadas.
Discusión
Atención multidisciplinar ha sido reconocido para mejorar la calidad de la atención y de influir positivamente en el resultado en algunos tipos de cáncer como el cáncer de mama [6], [12], [29]. Por lo tanto, el manejo multidisciplinario de los pacientes con otros tipos de cáncer como el cáncer de próstata se recomiendan cada vez más [10], [13], [14], [30]. Manejo multidisciplinario en centros especializados de cáncer de próstata implica nuevos retos organizativos y de gestión [10], [13], [14]. Los hospitales tienen tradicionalmente una estructura de gestión vertical con clínicas o departamentos operados de forma individual, mientras que un enfoque de gestión horizontal sería más apropiado para alinear e integrar las diferentes y las funciones de administración médica y de apoyo para alcanzar altos estándares médicos y operacionales [21], [22] , [31].
para mejorar el nivel de atención del cáncer, diferentes programas nacionales y europeos de certificación para el cuidado de mama y el cáncer de próstata se han puesto en marcha lo que representa un paso prometedor hacia la mejora continua de la calidad y la normalización de la atención del cáncer [15] , [17], [29], [32], [33]. Sin embargo, la calidad y la eficiencia de los procesos operativos y el nivel de integración de los servicios por lo general no están en el foco principal de los programas de certificación. Por lo tanto, para complementar los programas de certificación existentes, hemos desarrollado el enfoque de actuar en Oncología, que las NIA a nuestro conocimiento el primer ejemplo para aplicar el CMMI para la evaluación estructurada de los centros de cáncer de próstata. A diferencia de otras prácticas de consultoría en el mercado, la matriz entrevista predefinido de actuar en Oncología permite un análisis rápido y reproducible de un centro dentro de unos días.
actuar en Oncología tiene como objetivo generar una visión integral sobre la operativa procesos en cada unidad de un centro de cáncer, sus interfaces entre sí, y el nivel de integración. Por lo tanto, las categorías 'la gestión del centro "y la" comunicación "se abordaron específicamente. Según lo sugerido por publicaciones recientes, la transición de un centro organizado puramente vertical, en una estructura reticulada depende de diferentes funciones de gestión y una comunicación efectiva entre los departamentos y divisiones [21], [22], [31]. Las estrategias de comunicación son útiles para generar una identidad corporativa dentro de un centro, sino también en la comunicación de salida con los pacientes y de referencia. la colaboración entre departamentos no sólo es un requisito previo para crear una estrategia corporativa, pero también es necesario para la realización de ensayos clínicos, que son una fuente importante para el impacto científico y los recursos financieros. Por lo tanto, hemos identificado la estrategia y la investigación 'como otra categoría superior de nuestro modelo.
Salud de TI y la infraestructura del centro fueron identificados como nuevas categorías generales ya que tanto influyen en el rendimiento de la asistencia sanitaria [34]. En industria del cuidado de la salud, es un activo que ayuda a mejorar la calidad de los servicios de salud, para administrar los costos crecientes y cambiantes necesidades de la organización, y para mejorar el intercambio de datos dentro de un centro
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Como primero de su clase, actuar en Oncología establece puntos de referencia para el que la calidad y eficiencia del proceso, así como el nivel de integración de los diferentes grupos de interés pueden estar relacionados. La mejora de la calidad de la atención se basa en varios factores, de la solicitud de adopción y la rutina de directrices para el diagnóstico, tratamiento y seguimiento, a la gestión multidisciplinar de los pacientes [14], [35], [36]. Además, la calidad de la atención también basa en cuestiones estructurales tales como el suministro e integración de los diferentes servicios y recursos [13], [15], [21]. Medidas para cumplir con estos requisitos pueden incluir la centralización y estandarización de la atención multidisciplinaria, la aplicación de soluciones de TI, la mejora de las estructuras de gestión, la agilización de los procesos de flujo de trabajo, incluidas las interfaces con los referentes, y el desarrollo de estrategias conjuntas [10], [13] , [14], [21], [22], [34], [37].
en nuestro estudio piloto, actuar en Oncología identifica áreas de mejora en varios niveles. A pesar de los logros prometedores en la puesta en práctica de la multidisciplinariedad en el plano personal, el estudio piloto reveló la necesidad de un marco de gestión de primer orden para promover la colaboración entre los departamentos, para permitir una identidad corporativa para evolucionar, y a la lona apoyo adicional. En este sentido, es importante tener en cuenta que una infraestructura organizativa avanzada parece mejorar tanto los resultados de pacientes con cáncer [16], [38] y la eficiencia de costes de los procesos clínicos [17], [18], [19], [39] . Como una primera mejora que se ha implementado en el mientras tanto, la administración central y el Director de la salud en INT descritos y formalizan la organización de la unidad de cáncer de próstata. El documento define dos categorías de personal asignado a la unidad de cáncer de próstata (equipo central, el equipo no subyacente, el equipo de proyecto) y las actividades clínicas (clínicas, clínicas multidisciplinares de ajuste de observación, discusión de casos clínicos). La aplicación de esta medida sugerida puede ser considerado como el primer efecto positivo de la evaluación actuar en Oncología. Durante la evaluación, varias características de la unidad de cáncer de próstata se clasificaron como mejores prácticas, lo que refleja los esfuerzos que ya se han hecho en el INT: la multidisciplinariedad de las clínicas semanales designados y las reuniones de la junta de tumor, la presencia de un psicólogo en las clínicas multidisciplinares y reuniones de discusión de casos, y la existencia de un programa de vigilancia activa [10], [11], [13], [14], [15], [40], [41].
actuar en Oncología emplea una entrevista y evaluación de la matriz estructurada y predefinido. Las experiencias de la fase de desarrollo y el estudio piloto, junto con las experiencias de la evaluación de los departamentos de radiología [25], sugieren un alto nivel de reproducibilidad con baja variabilidad interobservador. Sin embargo, una limitación de este método está relacionado con la diversidad global de los sistemas de atención de salud. Aunque se han analizado varios centros de cáncer en Alemania, Italia y los EE.UU., esta diversidad no puede ser abordado adecuadamente por nuestro modelo. Esto es especialmente importante una vez que nuestro modelo debe ser utilizado para la evaluación comparativa global de centros de cáncer. Para hacer frente a esta limitación, nuestro enfoque se somete a un proceso de mejora continua. Esperamos que, después de las evaluaciones globales adicionales, actuar en Oncología podría ser aplicado como una herramienta de evaluación comparativa en el futuro [22].
Conclusión
En conclusión, actuar en Oncología proporciona una herramienta factible evaluar la calidad y eficiencia de los procesos operativos en los centros de cáncer de próstata. Durante un estudio piloto, varias de las mejores prácticas y oportunidades pudieron ser identificados. Medidas de mejora se elaboraron y su eficacia tiene que ser probado en una reevaluación futuro. evaluaciones de gran escala será necesario aplicar actuar en Oncología como una herramienta de referencia para los centros de cáncer.
Reconocimientos
Agradecemos a Stefan Lang por su asistencia editorial médica con este manuscrito. El apoyo financiero para la asistencia editorial médica fue proporcionada por Siemens AG.